●设立企业集团之探讨
一、企业集团的基本概念、特征及其优势
（一）企业集团的概念
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
（二）企业集团的特征
1、法律特征
企业集团是由若干个法人组成的一种经济联合体。企业集团本身不是独立的法人，不具有法人地位，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业是具有企业法人地位的经济实体，即集团公司(母公司)；同时，从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。
2、组织特征
企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。企业法人的组织结构包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司，是企业集团的主导力量；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。
3、经营特征
企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。
4、融资特征
企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。企业集团的融资摆脱了企业集团各成员单独融资的困境，企业集团具有较强的内部及外部融资能力。
5、会计特征
企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。
（三）企业集团的优势
1、有利于促进企业组织结构的调整
我国企业普遍存在资金分散、投资分散、重复生产及重复建设等问题，造成产品供大于求、产品结构失调和产业结构失调，难以形成较强的市场竞争能力；同时也造成资金浪费，设备闲置，生产成本加大等问题。企业集团的设立，可以有效地解决这些问题，使企业的组织结构得到调整和优化，最终带动产业结构和产品结构的调整。
2、有利于企业形成群体优势和综合功能
企业集团的设立既有利于发挥大企业雄厚的经济实力、先进的设备等优势，同时，也有利于发挥中小企业对市场需求反应迅速的优势。实现企业之间优势互补，形成企业群体优势和发挥综合功能。
3、有利于增强企业整体实力和竞争能力
建立企业集团可以提高我国企业在国际市场上的竞争能力，实现稳定占领并逐步扩大国际市场的目的。企业要发展就必须占领一定份额的国际市场。依靠单个企业的力量显然难以实现这一目标。因此，必须组建大型企业集团，才有实力参与国际市场竞争。
4、有利于发展专业化协作生产
企业集团的建立可以冲破条块分割、地区封锁和行业限制，可以在更大范围内按照企业在技术和经济的紧密关系组成联合体，同时克服了重复建设，各成员单位在企业集团内部发展专业化协作生产，可以迅速提高产品质量和产量；提高经济效益。
5、有利于实现规模经济效益
企业集团的设立可以发挥各成员的优势，实现资金、技术、人才的优化组合，采用和开发对有关资源进行综合利用的有关技术，扩大生产经营范围，开展多样化经营，提高资源的综合利用效率。同时企业集团可以加强生产和科研的结合，加速适销对路的新产品的开发，进而推动科技开发和运用能力的发展，最终实现企业集团规模经济效益的提高。
二、企业集团的管理模式
企业集团按照集分权程度的大小，母子公司的管理模式可以分为操作管理模式、战略管理模式及财务管理模式三种，具体内容如下：
（一）操作管理型模式
1、总体原则
在操作管理模式下，集团总部不设中间管理层，操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。
2、组织结构主要特征：
    （1）公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能，集团公司具有明确的主导产业，母子公司经营行为统一，追求战略实施和经营思路的严格执行；
（2）母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作包括对子公司的营销、技术、人力资源等进行直接管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理，实现公司经营行为的统一及公司整体的协调成长；
（3）下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
3、优点及缺点
优点：
（1）母公司集中领导，统一指挥，充分有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，子公司的发展受到母公司的充分重视；
    （2）由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大，办事效率高；
 （3）母子公司之间工作井然有序，整个企业集团具有较高的稳定性。
 缺点：
（1）母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；
（2）集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；
    （3）子公司往往只重视眼前利益，以自我为中心，子公司的长期激励不足，协调存在一定困难；
（4）由于管理部门重叠设置，管理线路多，机构臃肿，官僚主义严重，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；
（5）随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
（二）战略管理型模式
1、总体原则
战略管理模式并不要求企业集团总部设立具体的业务管理部门，集团总部主要起到战略规划、监督与服务职能，下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
2、组织结构
战略管理型模式的的组织结构也被成为分权式组织架构。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心。
 
3、主要特征
（1）经营目标为追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；
（2）母公司对子公司以战略规划进行管理，总部作为规划、监控与服务平台而存在，具体业务管理部门职能较弱，子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权；
（3）核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，子公司保持相当大的独立性和自由度，有利于实现子公司的激励，提高子公司的积极性；
（2）母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内，对于分散企业的经营风险具有积极意义；
（3）母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；
（4）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
缺点：
（1）母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻，信息反馈的及时与顺畅程度会直接影响战略决策的正确性；
（2）母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
（3）各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
（4）母公司的投资协调比较困难，战略管理协调功能执行不好将会造成母子公司的矛盾；
（5）扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
（三）财务管理型模式
1、总体原则
以科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，也属于分权型管理模式。
2、组织结构
公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
3、主要特征
（1）企业集团以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；
（2）企业集团以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；
（3）企业集团管理手段的核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；
（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；
（3）母公司摆脱了日常事务，集中力量专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点：
（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅；
（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；
（3）子公司内部容易产生事实上的内部人控制；
（4）母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势；
三、企业集团的财务管理
（一）财务管理的主要内容
企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。
1、预算管理
预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。因此，必须全面推行预算管理、实现资源整合效益最大化。
（1）预算管理目标必须明确。企业集团必须根据自己的实际经营情况制定适合目前发展情况的预算目标，同时，子公司及职能部门的的分级预算目标必须与集团公司的总体目标保持协调一致。
（2）预算管理目标的制定必须符合权责利相统一的原则，即必须保证目标的制定具备可衡量性、可执行性及具有考评和激励机制。
2、资金管理
资金犹如血液一样渗透到企业集团的每一个组织层面，因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。
（1）选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式。
（2）做好资金筹集的财务管理。通过分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，在关注对集团具有长远发展前景的重大项目的同时，还要考虑资金的需求量、资金成本、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。
（3）做好资金投放的财务管理。资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。
（4）做好资金调度的财务管理。应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。
（5）做好资金分配的财务管理。资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
3、资产管理
财务控制的目的在于更好地发挥激励机制，实施财务控制，通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，监管和控制企业集团的资产运行，促进集团财务战略、财务政策及基本财务目标的贯彻落实，保证企业集团更高的财务资源配置效率。
（1）统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节，对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，包括建立完善的流动资产计划、申购、储存、耗用等管理流程及财务管理制度，建立完善的固定资产管理流程及财务管理制度，建立应收账款形成、收款、核销、对帐管理流程与制度规定，建立应付或预付账款形成、付款审批、付款流程及对帐流程，建立其他债权债务管理的管理和约束机制，以保持资产的流动性、安全性及时效性。
(2)对资产的耗费进行有效的管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益，包括但不限于明确企业集团各种企业成本会计的核算原则及管理制度、制造费用分摊标准及分摊依据、各项产品的直接材料、直接人工、委外加工及制造费用是否设置标准成本、各类期间费用的归集与分配流程、分配方法及分配标准、各种预提费用、待摊费用的分配及归集办法等。
(3)建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持等。
4、核算管理
规范企业集团财务核算管理、提高财务信息质量，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，是企业集团财务管理的基本要求。
（1）建立与完善企业集团财务报告信息系统——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
（2）将会计信息转化为内部财务管理信息，将法定会计报表转换为企业内部的管理报表。
（3）财务集中核算：根据企业集团集权与分权体制、不同阶段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和财务信息的平台，选择不同的财务管理与会计核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集团并账等，实现数据集成和资源共享，提高信息资源的时效性和使用价值。
（4）集团合并报表：在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，进行企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。
5、资本运营管理
 资本运营是将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本，通过流动、裂变、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置，通过对成员企业进行有效的治理和有效运营，最大限度实现企业集团的增值目标，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施。
（1）企业集团加强对成员企业的资本运营监管，根据集团发展阶段的不同及战略目标取向，针对集权与分权不同体制及其权力层次，确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现企业集团对子公司的有效控制，保证企业集团的价值增长。
    （2）企业集团对子公司的兼并、联营等重大产权变动事项，应根据子公司在集团中的战略定位、股本规模与股权集中程度、市场效率等因素进行专项财务分析，为企业集团提供决策的财务依据。
6、风险管理
强化财务风险管理意识，防范及控制财务风险，是企业集团健康良性、持久发展的关键。集团财务凭借其强大的核心产业优势、市场网络优势、信息资源优势，统驭着整体财务资源的配置与融通，处理集团与内外部各利益相关者的财务关系。
（1）预算控制。预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。
（2）授权控制。财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。
（3）制度控制。对于敏感性岗位、关键性岗位（比如出纳与会计、会计与仓管等），应根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，企业集团财务管理体制，对子公司及成员企业实行制度控制，提高企业集团的财务管理水平。
（4）内部审计控制。建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。
（5）风险预警机制。建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。
（二）财务管理的特征
1、以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主要特征
企业集团作为各成员单位的核心领导机构，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，通过一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，最终实现企业集团协同效应的最大化。
2、通过资源整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。
3、企业集团财务管理的核心作用日趋显著，风险控制能力明显强于单个企业与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理也逐步从分散走向集中，形成以集团为核心的财务管理制度。企业集团财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，相对于单个企业而言，企业集团的风控能力明显增强。
4、以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。
四、企业集团的设立条件及程序
（一）企业集团的设立条件
根据国家工商总局出台的《企业集团登记管理暂行条例》的规定，设立企业集团应具备下列条件：
1、企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、集团成员单位均具有法人资格。
（二）企业集团的设立程序
根据《企业集团登记管理暂行条例》等相关法律法规的规定，设立企业集团应当依据下列程序进行：
1、名称核准登记
（1）领取并填写《企业集团名称预先核准申请书》，同时准备相关材料；
（2）递交名称登记材料，等待名称核准结果；
（3）领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料；
2、企业集团设立登记
领取《企业集团设立登记申请书》，填写并由母公司法定代表人签署，加盖母公司公章；递交申请材料，应保证材料齐全并符合法定形式，材料主要包括：
（1）《企业名称预先核准通知书》
（2）母公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》，（由母公司加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
（3）企业集团章程；
（4）企业集团成员的《企业法人营业执照》正副本复印件；
（5）企业集团成员申请加入集团、承认集团章程的文件；
（6）母公司对子公司的持股证明或者出资证明（可选择提交：子公司登记主管机关出具的证明、子公司国有资产产权登记表复印件、子公司出具的股权证复印件）；
注：
1、《企业集团设立登记申请书》、《指定代表或者共同委托代理人的证明》可以通过国家工商行政管理总局《中国企业登记网》（http://qyj.saic.gov.cn）下载或者到各工商行政管理机关领取。
2、以上各项未注明提交复印件的，应当提交原件。
3、提交复印件的，应当注明“与原件一致”并由母公司加盖公章。
 设立企业集团之探讨
一、企业集团的基本概念、特征及其优势
（一）企业集团的概念
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
（二）企业集团的特征
1、法律特征
企业集团是由若干个法人组成的一种经济联合体。企业集团本身不是独立的法人，不具有法人地位，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业是具有企业法人地位的经济实体，即集团公司(母公司)；同时，从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。
2、组织特征
企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。企业法人的组织结构包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司，是企业集团的主导力量；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。
3、经营特征
企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。
4、融资特征
企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。企业集团的融资摆脱了企业集团各成员单独融资的困境，企业集团具有较强的内部及外部融资能力。
5、会计特征
企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。
（三）企业集团的优势
1、有利于促进企业组织结构的调整
我国企业普遍存在资金分散、投资分散、重复生产及重复建设等问题，造成产品供大于求、产品结构失调和产业结构失调，难以形成较强的市场竞争能力；同时也造成资金浪费，设备闲置，生产成本加大等问题。企业集团的设立，可以有效地解决这些问题，使企业的组织结构得到调整和优化，最终带动产业结构和产品结构的调整。
2、有利于企业形成群体优势和综合功能
企业集团的设立既有利于发挥大企业雄厚的经济实力、先进的设备等优势，同时，也有利于发挥中小企业对市场需求反应迅速的优势。实现企业之间优势互补，形成企业群体优势和发挥综合功能。
3、有利于增强企业整体实力和竞争能力
建立企业集团可以提高我国企业在国际市场上的竞争能力，实现稳定占领并逐步扩大国际市场的目的。企业要发展就必须占领一定份额的国际市场。依靠单个企业的力量显然难以实现这一目标。因此，必须组建大型企业集团，才有实力参与国际市场竞争。
4、有利于发展专业化协作生产
企业集团的建立可以冲破条块分割、地区封锁和行业限制，可以在更大范围内按照企业在技术和经济的紧密关系组成联合体，同时克服了重复建设，各成员单位在企业集团内部发展专业化协作生产，可以迅速提高产品质量和产量；提高经济效益。
5、有利于实现规模经济效益
企业集团的设立可以发挥各成员的优势，实现资金、技术、人才的优化组合，采用和开发对有关资源进行综合利用的有关技术，扩大生产经营范围，开展多样化经营，提高资源的综合利用效率。同时企业集团可以加强生产和科研的结合，加速适销对路的新产品的开发，进而推动科技开发和运用能力的发展，最终实现企业集团规模经济效益的提高。
二、企业集团的管理模式
企业集团按照集分权程度的大小，母子公司的管理模式可以分为操作管理模式、战略管理模式及财务管理模式三种，具体内容如下：
（一）操作管理型模式
1、总体原则
在操作管理模式下，集团总部不设中间管理层，操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。
2、组织结构主要特征：
    （1）公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能，集团公司具有明确的主导产业，母子公司经营行为统一，追求战略实施和经营思路的严格执行；
（2）母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作包括对子公司的营销、技术、人力资源等进行直接管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理，实现公司经营行为的统一及公司整体的协调成长；
（3）下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
3、优点及缺点
优点：
（1）母公司集中领导，统一指挥，充分有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，子公司的发展受到母公司的充分重视；
    （2）由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大，办事效率高；
 （3）母子公司之间工作井然有序，整个企业集团具有较高的稳定性。
 缺点：
（1）母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；
（2）集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；
（3）子公司往往只重视眼前利益，以自我为中心，子公司的长期激励不足，协调存在一定困难；
（4）由于管理部门重叠设置，管理线路多，机构臃肿，官僚主义严重，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；
（5）随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
（二）战略管理型模式
1、总体原则
战略管理模式并不要求企业集团总部设立具体的业务管理部门，集团总部主要起到战略规划、监督与服务职能，下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
2、组织结构
战略管理型模式的的组织结构也被成为分权式组织架构。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心。
 
3、主要特征
（1）经营目标为追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；
（2）母公司对子公司以战略规划进行管理，总部作为规划、监控与服务平台而存在，具体业务管理部门职能较弱，子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权；
（3）核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，子公司保持相当大的独立性和自由度，有利于实现子公司的激励，提高子公司的积极性；
（2）母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内，对于分散企业的经营风险具有积极意义；
（3）母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；
（4）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
缺点：
（1）母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻，信息反馈的及时与顺畅程度会直接影响战略决策的正确性；
（2）母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
（3）各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
（4）母公司的投资协调比较困难，战略管理协调功能执行不好将会造成母子公司的矛盾；
（5）扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
（三）财务管理型模式
1、总体原则
以科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，也属于分权型管理模式。
2、组织结构
公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
3、主要特征
（1）企业集团以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；
（2）企业集团以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；
（3）企业集团管理手段的核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；
（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；
（3）母公司摆脱了日常事务，集中力量专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点：
（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅；
（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；
（3）子公司内部容易产生事实上的内部人控制；
（4）母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势；
三、企业集团的财务管理
（一）财务管理的主要内容
企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。
1、预算管理
预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。因此，必须全面推行预算管理、实现资源整合效益最大化。
（1）预算管理目标必须明确。企业集团必须根据自己的实际经营情况制定适合目前发展情况的预算目标，同时，子公司及职能部门的的分级预算目标必须与集团公司的总体目标保持协调一致。
（2）预算管理目标的制定必须符合权责利相统一的原则，即必须保证目标的制定具备可衡量性、可执行性及具有考评和激励机制。
2、资金管理
资金犹如血液一样渗透到企业集团的每一个组织层面，因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。
（1）选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式。
（2）做好资金筹集的财务管理。通过分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，在关注对集团具有长远发展前景的重大项目的同时，还要考虑资金的需求量、资金成本、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。
    （3）做好资金投放的财务管理。资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。
（4）做好资金调度的财务管理。应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。
（5）做好资金分配的财务管理。资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
3、资产管理
财务控制的目的在于更好地发挥激励机制，实施财务控制，通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，监管和控制企业集团的资产运行，促进集团财务战略、财务政策及基本财务目标的贯彻落实，保证企业集团更高的财务资源配置效率。
（1）统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节，对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，包括建立完善的流动资产计划、申购、储存、耗用等管理流程及财务管理制度，建立完善的固定资产管理流程及财务管理制度，建立应收账款形成、收款、核销、对帐管理流程与制度规定，建立应付或预付账款形成、付款审批、付款流程及对帐流程，建立其他债权债务管理的管理和约束机制，以保持资产的流动性、安全性及时效性。
(2)对资产的耗费进行有效的管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益，包括但不限于明确企业集团各种企业成本会计的核算原则及管理制度、制造费用分摊标准及分摊依据、各项产品的直接材料、直接人工、委外加工及制造费用是否设置标准成本、各类期间费用的归集与分配流程、分配方法及分配标准、各种预提费用、待摊费用的分配及归集办法等。
(3)建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持等。
4、核算管理
规范企业集团财务核算管理、提高财务信息质量，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，是企业集团财务管理的基本要求。
（1）建立与完善企业集团财务报告信息系统——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
（2）将会计信息转化为内部财务管理信息，将法定会计报表转换为企业内部的管理报表。
（3）财务集中核算：根据企业集团集权与分权体制、不同阶段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和财务信息的平台，选择不同的财务管理与会计核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集团并账等，实现数据集成和资源共享，提高信息资源的时效性和使用价值。
（4）集团合并报表：在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，进行企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。
5、资本运营管理
 资本运营是将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本，通过流动、裂变、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置，通过对成员企业进行有效的治理和有效运营，最大限度实现企业集团的增值目标，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施。
（1）企业集团加强对成员企业的资本运营监管，根据集团发展阶段的不同及战略目标取向，针对集权与分权不同体制及其权力层次，确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现企业集团对子公司的有效控制，保证企业集团的价值增长。
    （2）企业集团对子公司的兼并、联营等重大产权变动事项，应根据子公司在集团中的战略定位、股本规模与股权集中程度、市场效率等因素进行专项财务分析，为企业集团提供决策的财务依据。
6、风险管理
强化财务风险管理意识，防范及控制财务风险，是企业集团健康良性、持久发展的关键。集团财务凭借其强大的核心产业优势、市场网络优势、信息资源优势，统驭着整体财务资源的配置与融通，处理集团与内外部各利益相关者的财务关系。
（1）预算控制。预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。
（2）授权控制。财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。
（3）制度控制。对于敏感性岗位、关键性岗位（比如出纳与会计、会计与仓管等），应根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，企业集团财务管理体制，对子公司及成员企业实行制度控制，提高企业集团的财务管理水平。
（4）内部审计控制。建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。
（5）风险预警机制。建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。
（二）财务管理的特征
1、以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主要特征
企业集团作为各成员单位的核心领导机构，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，通过一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，最终实现企业集团协同效应的最大化。
2、通过资源整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。
3、企业集团财务管理的核心作用日趋显著，风险控制能力明显强于单个企业与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理也逐步从分散走向集中，形成以集团为核心的财务管理制度。企业集团财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，相对于单个企业而言，企业集团的风控能力明显增强。
4、以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。
四、企业集团的设立条件及程序
（一）企业集团的设立条件
根据国家工商总局出台的《企业集团登记管理暂行条例》的规定，设立企业集团应具备下列条件：
1、企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、集团成员单位均具有法人资格。
（二）企业集团的设立程序
根据《企业集团登记管理暂行条例》等相关法律法规的规定，设立企业集团应当依据下列程序进行：
1、名称核准登记
（1）领取并填写《企业集团名称预先核准申请书》，同时准备相关材料；
（2）递交名称登记材料，等待名称核准结果；
（3）领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料；
2、企业集团设立登记
领取《企业集团设立登记申请书》，填写并由母公司法定代表人签署，加盖母公司公章；递交申请材料，应保证材料齐全并符合法定形式，材料主要包括：
（1）《企业名称预先核准通知书》
（2）母公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》，（由母公司加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
（3）企业集团章程；
（4）企业集团成员的《企业法人营业执照》正副本复印件；
（5）企业集团成员申请加入集团、承认集团章程的文件；
（6）母公司对子公司的持股证明或者出资证明（可选择提交：子公司登记主管机关出具的证明、子公司国有资产产权登记表复印件、子公司出具的股权证复印件）；
注：
1、《企业集团设立登记申请书》、《指定代表或者共同委托代理人的证明》可以通过国家工商行政管理总局《中国企业登记网》（http://qyj.saic.gov.cn）下载或者到各工商行政管理机关领取。
2、以上各项未注明提交复印件的，应当提交原件。
3、提交复印件的，应当注明“与原件一致”并由母公司加盖公章。
 设立企业集团之探讨
一、企业集团的基本概念、特征及其优势
（一）企业集团的概念
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
（二）企业集团的特征
1、法律特征
企业集团是由若干个法人组成的一种经济联合体。企业集团本身不是独立的法人，不具有法人地位，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业是具有企业法人地位的经济实体，即集团公司(母公司)；同时，从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。
2、组织特征
企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。企业法人的组织结构包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司，是企业集团的主导力量；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。
3、经营特征
企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。
4、融资特征
企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。企业集团的融资摆脱了企业集团各成员单独融资的困境，企业集团具有较强的内部及外部融资能力。
5、会计特征
企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。
（三）企业集团的优势
1、有利于促进企业组织结构的调整
我国企业普遍存在资金分散、投资分散、重复生产及重复建设等问题，造成产品供大于求、产品结构失调和产业结构失调，难以形成较强的市场竞争能力；同时也造成资金浪费，设备闲置，生产成本加大等问题。企业集团的设立，可以有效地解决这些问题，使企业的组织结构得到调整和优化，最终带动产业结构和产品结构的调整。
2、有利于企业形成群体优势和综合功能
企业集团的设立既有利于发挥大企业雄厚的经济实力、先进的设备等优势，同时，也有利于发挥中小企业对市场需求反应迅速的优势。实现企业之间优势互补，形成企业群体优势和发挥综合功能。
3、有利于增强企业整体实力和竞争能力
建立企业集团可以提高我国企业在国际市场上的竞争能力，实现稳定占领并逐步扩大国际市场的目的。企业要发展就必须占领一定份额的国际市场。依靠单个企业的力量显然难以实现这一目标。因此，必须组建大型企业集团，才有实力参与国际市场竞争。
4、有利于发展专业化协作生产
企业集团的建立可以冲破条块分割、地区封锁和行业限制，可以在更大范围内按照企业在技术和经济的紧密关系组成联合体，同时克服了重复建设，各成员单位在企业集团内部发展专业化协作生产，可以迅速提高产品质量和产量；提高经济效益。
5、有利于实现规模经济效益
企业集团的设立可以发挥各成员的优势，实现资金、技术、人才的优化组合，采用和开发对有关资源进行综合利用的有关技术，扩大生产经营范围，开展多样化经营，提高资源的综合利用效率。同时企业集团可以加强生产和科研的结合，加速适销对路的新产品的开发，进而推动科技开发和运用能力的发展，最终实现企业集团规模经济效益的提高。
二、企业集团的管理模式
企业集团按照集分权程度的大小，母子公司的管理模式可以分为操作管理模式、战略管理模式及财务管理模式三种，具体内容如下：
（一）操作管理型模式
1、总体原则
在操作管理模式下，集团总部不设中间管理层，操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。
2、组织结构主要特征：
（1）公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能，集团公司具有明确的主导产业，母子公司经营行为统一，追求战略实施和经营思路的严格执行；
（2）母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作包括对子公司的营销、技术、人力资源等进行直接管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理，实现公司经营行为的统一及公司整体的协调成长；
（3）下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
3、优点及缺点
优点：
（1）母公司集中领导，统一指挥，充分有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，子公司的发展受到母公司的充分重视；
（2）由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大，办事效率高；
（3）母子公司之间工作井然有序，整个企业集团具有较高的稳定性。
 缺点：
（1）母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；
（2）集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；
（3）子公司往往只重视眼前利益，以自我为中心，子公司的长期激励不足，协调存在一定困难；
（4）由于管理部门重叠设置，管理线路多，机构臃肿，官僚主义严重，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；
（5）随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
（二）战略管理型模式
1、总体原则
战略管理模式并不要求企业集团总部设立具体的业务管理部门，集团总部主要起到战略规划、监督与服务职能，下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
2、组织结构
战略管理型模式的的组织结构也被成为分权式组织架构。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心。
 
3、主要特征
（1）经营目标为追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；
（2）母公司对子公司以战略规划进行管理，总部作为规划、监控与服务平台而存在，具体业务管理部门职能较弱，子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权；
（3）核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，子公司保持相当大的独立性和自由度，有利于实现子公司的激励，提高子公司的积极性；
（2）母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内，对于分散企业的经营风险具有积极意义；
（3）母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；
（4）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
缺点：
（1）母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻，信息反馈的及时与顺畅程度会直接影响战略决策的正确性；
（2）母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
（3）各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
（4）母公司的投资协调比较困难，战略管理协调功能执行不好将会造成母子公司的矛盾；
（5）扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
（三）财务管理型模式
1、总体原则
以科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，也属于分权型管理模式。
2、组织结构
公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
3、主要特征
（1）企业集团以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；
（2）企业集团以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；
（3）企业集团管理手段的核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；
（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；
（3）母公司摆脱了日常事务，集中力量专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点：
（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅；
（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；
（3）子公司内部容易产生事实上的内部人控制；
（4）母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势；
三、企业集团的财务管理
（一）财务管理的主要内容
企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。
1、预算管理
预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。因此，必须全面推行预算管理、实现资源整合效益最大化。
（1）预算管理目标必须明确。企业集团必须根据自己的实际经营情况制定适合目前发展情况的预算目标，同时，子公司及职能部门的的分级预算目标必须与集团公司的总体目标保持协调一致。
（2）预算管理目标的制定必须符合权责利相统一的原则，即必须保证目标的制定具备可衡量性、可执行性及具有考评和激励机制。
2、资金管理
资金犹如血液一样渗透到企业集团的每一个组织层面，因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。
（1）选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式。
（2）做好资金筹集的财务管理。通过分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，在关注对集团具有长远发展前景的重大项目的同时，还要考虑资金的需求量、资金成本、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。
（3）做好资金投放的财务管理。资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。
（4）做好资金调度的财务管理。应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。
（5）做好资金分配的财务管理。资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
3、资产管理
财务控制的目的在于更好地发挥激励机制，实施财务控制，通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，监管和控制企业集团的资产运行，促进集团财务战略、财务政策及基本财务目标的贯彻落实，保证企业集团更高的财务资源配置效率。
（1）统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节，对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，包括建立完善的流动资产计划、申购、储存、耗用等管理流程及财务管理制度，建立完善的固定资产管理流程及财务管理制度，建立应收账款形成、收款、核销、对帐管理流程与制度规定，建立应付或预付账款形成、付款审批、付款流程及对帐流程，建立其他债权债务管理的管理和约束机制，以保持资产的流动性、安全性及时效性。
(2)对资产的耗费进行有效的管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益，包括但不限于明确企业集团各种企业成本会计的核算原则及管理制度、制造费用分摊标准及分摊依据、各项产品的直接材料、直接人工、委外加工及制造费用是否设置标准成本、各类期间费用的归集与分配流程、分配方法及分配标准、各种预提费用、待摊费用的分配及归集办法等。
(3)建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持等。
4、核算管理
规范企业集团财务核算管理、提高财务信息质量，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，是企业集团财务管理的基本要求。
（1）建立与完善企业集团财务报告信息系统——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
（2）将会计信息转化为内部财务管理信息，将法定会计报表转换为企业内部的管理报表。
（3）财务集中核算：根据企业集团集权与分权体制、不同阶段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和财务信息的平台，选择不同的财务管理与会计核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集团并账等，实现数据集成和资源共享，提高信息资源的时效性和使用价值。
（4）集团合并报表：在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，进行企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。
5、资本运营管理
 资本运营是将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本，通过流动、裂变、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置，通过对成员企业进行有效的治理和有效运营，最大限度实现企业集团的增值目标，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施。
（1）企业集团加强对成员企业的资本运营监管，根据集团发展阶段的不同及战略目标取向，针对集权与分权不同体制及其权力层次，确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现企业集团对子公司的有效控制，保证企业集团的价值增长。
（2）企业集团对子公司的兼并、联营等重大产权变动事项，应根据子公司在集团中的战略定位、股本规模与股权集中程度、市场效率等因素进行专项财务分析，为企业集团提供决策的财务依据。
6、风险管理
强化财务风险管理意识，防范及控制财务风险，是企业集团健康良性、持久发展的关键。集团财务凭借其强大的核心产业优势、市场网络优势、信息资源优势，统驭着整体财务资源的配置与融通，处理集团与内外部各利益相关者的财务关系。
（1）预算控制。预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。
（2）授权控制。财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。
（3）制度控制。对于敏感性岗位、关键性岗位（比如出纳与会计、会计与仓管等），应根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，企业集团财务管理体制，对子公司及成员企业实行制度控制，提高企业集团的财务管理水平。
（4）内部审计控制。建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。
（5）风险预警机制。建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。
（二）财务管理的特征
1、以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主要特征
企业集团作为各成员单位的核心领导机构，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，通过一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，最终实现企业集团协同效应的最大化。
2、通过资源整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。
3、企业集团财务管理的核心作用日趋显著，风险控制能力明显强于单个企业与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理也逐步从分散走向集中，形成以集团为核心的财务管理制度。企业集团财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，相对于单个企业而言，企业集团的风控能力明显增强。
4、以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。
四、企业集团的设立条件及程序
（一）企业集团的设立条件
根据国家工商总局出台的《企业集团登记管理暂行条例》的规定，设立企业集团应具备下列条件：
1、企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、集团成员单位均具有法人资格。
（二）企业集团的设立程序
根据《企业集团登记管理暂行条例》等相关法律法规的规定，设立企业集团应当依据下列程序进行：
1、名称核准登记
（1）领取并填写《企业集团名称预先核准申请书》，同时准备相关材料；
（2）递交名称登记材料，等待名称核准结果；
（3）领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料；
2、企业集团设立登记
领取《企业集团设立登记申请书》，填写并由母公司法定代表人签署，加盖母公司公章；递交申请材料，应保证材料齐全并符合法定形式，材料主要包括：
（1）《企业名称预先核准通知书》
（2）母公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》，（由母公司加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
（3）企业集团章程；
（4）企业集团成员的《企业法人营业执照》正副本复印件；
（5）企业集团成员申请加入集团、承认集团章程的文件；
（6）母公司对子公司的持股证明或者出资证明（可选择提交：子公司登记主管机关出具的证明、子公司国有资产产权登记表复印件、子公司出具的股权证复印件）；
注：
1、《企业集团设立登记申请书》、《指定代表或者共同委托代理人的证明》可以通过国家工商行政管理总局《中国企业登记网》（http://qyj.saic.gov.cn）下载或者到各工商行政管理机关领取。
2、以上各项未注明提交复印件的，应当提交原件。
3、提交复印件的，应当注明“与原件一致”并由母公司加盖公章。
 设立企业集团之探讨
一、企业集团的基本概念、特征及其优势
（一）企业集团的概念
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
（二）企业集团的特征
1、法律特征
企业集团是由若干个法人组成的一种经济联合体。企业集团本身不是独立的法人，不具有法人地位，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业是具有企业法人地位的经济实体，即集团公司(母公司)；同时，从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。
2、组织特征
企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。企业法人的组织结构包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司，是企业集团的主导力量；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。
3、经营特征
企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。
4、融资特征
企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。企业集团的融资摆脱了企业集团各成员单独融资的困境，企业集团具有较强的内部及外部融资能力。
5、会计特征
企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。
（三）企业集团的优势
1、有利于促进企业组织结构的调整
我国企业普遍存在资金分散、投资分散、重复生产及重复建设等问题，造成产品供大于求、产品结构失调和产业结构失调，难以形成较强的市场竞争能力；同时也造成资金浪费，设备闲置，生产成本加大等问题。企业集团的设立，可以有效地解决这些问题，使企业的组织结构得到调整和优化，最终带动产业结构和产品结构的调整。
2、有利于企业形成群体优势和综合功能
企业集团的设立既有利于发挥大企业雄厚的经济实力、先进的设备等优势，同时，也有利于发挥中小企业对市场需求反应迅速的优势。实现企业之间优势互补，形成企业群体优势和发挥综合功能。
3、有利于增强企业整体实力和竞争能力
建立企业集团可以提高我国企业在国际市场上的竞争能力，实现稳定占领并逐步扩大国际市场的目的。企业要发展就必须占领一定份额的国际市场。依靠单个企业的力量显然难以实现这一目标。因此，必须组建大型企业集团，才有实力参与国际市场竞争。
4、有利于发展专业化协作生产
企业集团的建立可以冲破条块分割、地区封锁和行业限制，可以在更大范围内按照企业在技术和经济的紧密关系组成联合体，同时克服了重复建设，各成员单位在企业集团内部发展专业化协作生产，可以迅速提高产品质量和产量；提高经济效益。
5、有利于实现规模经济效益
企业集团的设立可以发挥各成员的优势，实现资金、技术、人才的优化组合，采用和开发对有关资源进行综合利用的有关技术，扩大生产经营范围，开展多样化经营，提高资源的综合利用效率。同时企业集团可以加强生产和科研的结合，加速适销对路的新产品的开发，进而推动科技开发和运用能力的发展，最终实现企业集团规模经济效益的提高。
二、企业集团的管理模式
企业集团按照集分权程度的大小，母子公司的管理模式可以分为操作管理模式、战略管理模式及财务管理模式三种，具体内容如下：
（一）操作管理型模式
1、总体原则
在操作管理模式下，集团总部不设中间管理层，操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。
2、组织结构主要特征：
（1）公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能，集团公司具有明确的主导产业，母子公司经营行为统一，追求战略实施和经营思路的严格执行；
（2）母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作包括对子公司的营销、技术、人力资源等进行直接管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理，实现公司经营行为的统一及公司整体的协调成长；
（3）下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
3、优点及缺点
优点：
（1）母公司集中领导，统一指挥，充分有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，子公司的发展受到母公司的充分重视；
（2）由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大，办事效率高；
（3）母子公司之间工作井然有序，整个企业集团具有较高的稳定性。
 缺点：
（1）母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；
（2）集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；
（3）子公司往往只重视眼前利益，以自我为中心，子公司的长期激励不足，协调存在一定困难；
（4）由于管理部门重叠设置，管理线路多，机构臃肿，官僚主义严重，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；
（5）随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。
（二）战略管理型模式
1、总体原则
战略管理模式并不要求企业集团总部设立具体的业务管理部门，集团总部主要起到战略规划、监督与服务职能，下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
2、组织结构
战略管理型模式的的组织结构也被成为分权式组织架构。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心。
 
3、主要特征
（1）经营目标为追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；
（2）母公司对子公司以战略规划进行管理，总部作为规划、监控与服务平台而存在，具体业务管理部门职能较弱，子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权；
（3）核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，子公司保持相当大的独立性和自由度，有利于实现子公司的激励，提高子公司的积极性；
（2）母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内，对于分散企业的经营风险具有积极意义；
（3）母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；
（4）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。
缺点：
（1）母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻，信息反馈的及时与顺畅程度会直接影响战略决策的正确性；
（2）母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
（3）各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；
（4）母公司的投资协调比较困难，战略管理协调功能执行不好将会造成母子公司的矛盾；
（5）扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
（三）财务管理型模式
1、总体原则
以科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，也属于分权型管理模式。
2、组织结构
公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。
3、主要特征
（1）企业集团以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；
（2）企业集团以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门；
（3）企业集团管理手段的核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
4、优点及缺点
优点：
（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；
（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；
（3）母公司摆脱了日常事务，集中力量专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。
缺点：
（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅；
（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；
（3）子公司内部容易产生事实上的内部人控制；
（4）母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势；
三、企业集团的财务管理
（一）财务管理的主要内容
企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。
1、预算管理
预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。因此，必须全面推行预算管理、实现资源整合效益最大化。
（1）预算管理目标必须明确。企业集团必须根据自己的实际经营情况制定适合目前发展情况的预算目标，同时，子公司及职能部门的的分级预算目标必须与集团公司的总体目标保持协调一致。
（2）预算管理目标的制定必须符合权责利相统一的原则，即必须保证目标的制定具备可衡量性、可执行性及具有考评和激励机制。
2、资金管理
资金犹如血液一样渗透到企业集团的每一个组织层面，因此，如何强化现金（资金）控制并实现其运转的高效率性，成为财务管理的核心工作。企业集团财务管理，就是通过资金流动有效地控制企业的经营活动和财务活动，保持资金流动的均衡性和良性循环，防范资金管理的财务风险与资金支付危机，促进企业集团经营和财务活动取得最大的收益。
（1）选择适合集团实际情况的资金控制模式和管理流程。企业集团应根据不同的经营环境、集权与分权管理模式、集权与分权的程度、组织设计战略等，选择适合自己的资金管理模式。
（2）做好资金筹集的财务管理。通过分析融资渠道、融资流程及融资成本，进行资金筹集，在关注对集团具有长远发展前景的重大项目的同时，还要考虑资金的需求量、资金成本、固定资产与流动资产的合理比例、财务结构和财务风险等诸多财务问题。
（3）做好资金投放的财务管理。资金投放时，应关注短期资金与长期资金的结构关系，合理安排和调度企业内容资金；还要考虑资金时间价值、资金风险对资金的影响，以保证有效的资金发挥最大的效用。
（4）做好资金调度的财务管理。应根据集权与分权程度、投资对象、投资方式及投资期限，对子公司的投资、债券投资、股权性投资等建立相应的管理流程。
（5）做好资金分配的财务管理。资金分配要着力于利润的分配政策和分配方法，处理好各种财务关系，使得企业集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
3、资产管理
财务控制的目的在于更好地发挥激励机制，实施财务控制，通过有效的制度形式强化对子公司及成员企业财务活动的监测、督导与控制，监管和控制企业集团的资产运行，促进集团财务战略、财务政策及基本财务目标的贯彻落实，保证企业集团更高的财务资源配置效率。
（1）统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。针对货币资金、存货、固定资产、资本性支出、债权债务等各环节，对子公司资产运行状况的关键控制点实行有效地监控，包括建立完善的流动资产计划、申购、储存、耗用等管理流程及财务管理制度，建立完善的固定资产管理流程及财务管理制度，建立应收账款形成、收款、核销、对帐管理流程与制度规定，建立应付或预付账款形成、付款审批、付款流程及对帐流程，建立其他债权债务管理的管理和约束机制，以保持资产的流动性、安全性及时效性。
(2)对资产的耗费进行有效的管理，加强成本费用管理，提高资产使用效益，包括但不限于明确企业集团各种企业成本会计的核算原则及管理制度、制造费用分摊标准及分摊依据、各项产品的直接材料、直接人工、委外加工及制造费用是否设置标准成本、各类期间费用的归集与分配流程、分配方法及分配标准、各种预提费用、待摊费用的分配及归集办法等。
(3)建立和完善会计控制体系，实行资产保全，防止资产的流失和贬值。包括：集团内部的定期财务报告制度、集团关联交易管理流程与内部交易价格，建立财务核算、物料管理、生产、销售与分销等共享信息平台，为财务的实时控制提供技术支持等。
4、核算管理
规范企业集团财务核算管理、提高财务信息质量，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，是企业集团财务管理的基本要求。
（1）建立与完善企业集团财务报告信息系统——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
（2）将会计信息转化为内部财务管理信息，将法定会计报表转换为企业内部的管理报表。
（3）财务集中核算：根据企业集团集权与分权体制、不同阶段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和财务信息的平台，选择不同的财务管理与会计核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集团并账等，实现数据集成和资源共享，提高信息资源的时效性和使用价值。
（4）集团合并报表：在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，进行企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。
5、资本运营管理
 资本运营是将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本，通过流动、裂变、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径优化配置，通过对成员企业进行有效的治理和有效运营，最大限度实现企业集团的增值目标，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施。
（1）企业集团加强对成员企业的资本运营监管，根据集团发展阶段的不同及战略目标取向，针对集权与分权不同体制及其权力层次，确立一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现企业集团对子公司的有效控制，保证企业集团的价值增长。
（2）企业集团对子公司的兼并、联营等重大产权变动事项，应根据子公司在集团中的战略定位、股本规模与股权集中程度、市场效率等因素进行专项财务分析，为企业集团提供决策的财务依据。
6、风险管理
强化财务风险管理意识，防范及控制财务风险，是企业集团健康良性、持久发展的关键。集团财务凭借其强大的核心产业优势、市场网络优势、信息资源优势，统驭着整体财务资源的配置与融通，处理集团与内外部各利益相关者的财务关系。
（1）预算控制。预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。
（2）授权控制。财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。
（3）制度控制。对于敏感性岗位、关键性岗位（比如出纳与会计、会计与仓管等），应根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，企业集团财务管理体制，对子公司及成员企业实行制度控制，提高企业集团的财务管理水平。
（4）内部审计控制。建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。
（5）风险预警机制。建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。
（二）财务管理的特征
1、以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主要特征
企业集团作为各成员单位的核心领导机构，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，通过一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，最终实现企业集团协同效应的最大化。
2、通过资源整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标
最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。
3、企业集团财务管理的核心作用日趋显著，风险控制能力明显强于单个企业与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理也逐步从分散走向集中，形成以集团为核心的财务管理制度。企业集团财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，相对于单个企业而言，企业集团的风控能力明显增强。
4、以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。
四、企业集团的设立条件及程序
（一）企业集团的设立条件
根据国家工商总局出台的《企业集团登记管理暂行条例》的规定，设立企业集团应具备下列条件：
1、企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、集团成员单位均具有法人资格。
（二）企业集团的设立程序
根据《企业集团登记管理暂行条例》等相关法律法规的规定，设立企业集团应当依据下列程序进行：
1、名称核准登记
（1）领取并填写《企业集团名称预先核准申请书》，同时准备相关材料；
（2）递交名称登记材料，等待名称核准结果；
（3）领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料；
2、企业集团设立登记
领取《企业集团设立登记申请书》，填写并由母公司法定代表人签署，加盖母公司公章；递交申请材料，应保证材料齐全并符合法定形式，材料主要包括：
（1）《企业名称预先核准通知书》
（2）母公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》，（由母公司加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
（3）企业集团章程；
（4）企业集团成员的《企业法人营业执照》正副本复印件；
（5）企业集团成员申请加入集团、承认集团章程的文件；
（6）母公司对子公司的持股证明或者出资证明（可选择提交：子公司登记主管机关出具的证明、子公司国有资产产权登记表复印件、子公司出具的股权证复印件）；
注：
1、《企业集团设立登记申请书》、《指定代表或者共同委托代理人的证明》可以通过国家工商行政管理总局《中国企业登记网》（http://qyj.saic.gov.cn）下载或者到各工商行政管理机关领取。
2、以上各项未注明提交复印件的，应当提交原件。
3、提交复印件的，应当注明“与原件一致”并由母公司加盖公章。